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집단성과배분제도
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  • 지금까지 집단성과배분제의 유형과 설계방안 그리고 미국기업 사례를 살펴보았다. 마지막으로 집단성과배분제도가 성공적으로 운영되기 위한 다양한 요소들
    을 살펴보고자 한다. 집단성과배분제도의 성과에 영향을 미치는 요인들을 밝히는 것은 이 제도를 실시하는 실무자들뿐 아니라 조직개발과 동기유발을 연
    구하는 학자의 입장에서도 중요한 이슈이다. 집단성과배분제도의 성과에 대한 결정요인들에 대하여는 그간 학계와 실업계에서 많은 논의가 있어 왔다.
    그동안 논의된 성공요인들 중 학계에서 널리 받아들여지고 있는 요인들만을 추려서 소개하고자 한다. 참고로 언급할 점은 아래에서 언급된 요인들 중
    일부는 실증적인 연구를 통하여 이 제도의 성과와의 긍정적인 상관관계가 밝혀졌지만(예를 들면, Kim, 1996, 1999 ; Kim and
    Voos, 1997), 아직은 가설의 범주에 포함시켜야 하는 것들도 있으므로 이를 조심스럽게 해석하여야 할 필요가 있다는 점이다.

    1. 조직의 규모
    집단성과배분제도를 실시하는 조직의 규모는 종업원의 숫자가 500명을 넘지 않는 것이 바람직하다. 그 이유로는 조직의 규모가 작을수록, 개인의 노
    력과 집단의 성과 사이에 인과관계가 강해지고 이에 따라 동기유발 효과가 강해지기 때문이다. 따라서 큰 공장인 경우 각 부서별(혹은 제품라인별)
    로 성과배분집단을 구성하여 한 공장에 여러개의 성과배분제도를 운영하는 것이 바람직하다. 참고로 미국의 경우, 집단성과배분제도의 평균종업원 숫자
    는 200∼300명 정도이다.

    2. 조직의 역사
    집단성과배분제도는 신설공장의 경우보다는 수년 이상의 역사를 지닌 공장에서 실시하는 것이 바람직하다. 흔히 성과배분의 기준을 설정하는 과정에서 노
    사간에 갈등을 일으키고 이러한 불협화음이 성과배분제도의 성공에 장애가 되는 경우가 있는데, 조직의 역사가 긴 경우에는 과거의 실적을 기준으로 하
    여 비교적 용이하게 목표를 설정할 수 있으므로 이 과정에서 발생할 수 있는 갈등을 줄일 수 있기 때문이다.

    3. 상품시장의 성장가능성
    집단성과배분제도가 성공하기 위한 외부여건 중의 하나로 상품시장의 성장가능성이 거론되고 있다. 집단성과배분제도로 인하여 생산성이 향상되었을 때,
    이 생산성 향상으로 인하여 늘어난 생산량을 소화해 낼 수 있도록 상품시장이 확장되거나 기업의 시장점유율이 늘어날 가능성이 있어야 한다. 늘어난
    생산량이 상품시장에서 흡수되지 못한다면, 이는 장기적으로 그 기업의 노동인력의 감축을 초래할 가능성이 있으며, 또한 노동조합이 집단성과배분제도
    를 반대해 온 이유 중의 하나이기 때문이다.

    4. 작업조직의 성격
    집단성과배분제도는 기본적으로 종업원의 아이디어와 노력을 통한 조직의 효율성 향상을 그 목표로 하는 제도이다. 자본집약적인 기계화된 생산체제하에서
    는 노동력이 조직의 성과에 큰 영향력을 갖지 못하므로 집단성과배분제도를 실시하더라도 큰 효과를 기대할 수 없다. 집단성과배분제도가 주로 노동집약
    적인 산업에서 도입되고 있는 것은 이러한 이유를 그 배경으로 하고 있다.

    5. 경영스타일 및 기업문화
    집단성과배분제도는 종업원이 의사결정에 참여하는 것을 수용할 수 있는 경영스타일과 기업문화를 가진 조직에서 그 성공가능성이 더 크다.

    6. 노사관계
    협조적인 노사관계와 노사간의 신뢰는 종업원의 적극적인 경영참가를 유도하고 보너스 배분과정에서 일어날 수 있는 갈등을 줄일 수 있다.

    7. 잔업수당의 경험
    일과후 작업량이 많아서 잔업수당이 급여의 상당부분을 차지해 온 경우에는 집단성과배분제도의 실시에 대한 종업원의 반발이 예상된다. 집단성과배분제도
    의 실시로 인하여 생산성이 향상될 경우 성과배분제도의 보너스 지급에도 불구하고 잔업수당이 감소되어 전체 급여액수가 감소될 가능성이 있기 때문이
    다. 따라서 과다한 잔업을 수행하는 사업장의 경우에는 집단성과배분제도의 도입이 종업원집단의 반대에 부딪칠 가능성이 있다.

    8. 작업의 상호 연관성
    집단성과배분제도는 그룹단위로 보너스를 지급하므로 개개 사원의 직무가 서로 연관되어 있어서 참가자간의 협력이 그룹전체의 성과를 향상시킬 수 있는
    작업조직이 바람직하다. 개개인간의 작업이 상호 독립적인 경우(극단적인 예로는 보험사의 판매사원), 그룹보너스제도보다는 개인별 인센티브제도가 더
    적합할 것이다.

    9. 상품시장의 계절적 변동
    제품에 대한 수요가 계절에 따라서 변동이 심한 경우, 수요가 많은 계절에는 참가자의 노력과는 무관하게 성과배분그룹의 작업성과가 양호하게 나타나
    게 되는 경향이 있다. 따라서 상품시장의 계절적 변동이 심한 경우에는 보너스의 액수가 성과배분그룹의 진정한 성과를 반영하지 못하게 되어 보너스제
    도의 동기유발 효과가 줄어들 가능성이 있다.

    10. 종업원들의 성향
    그간의 연구결과에 의하면, 종업원들 중 누구나가 경영참가를 원하는 것은 아니며 종업원참여제도가 효과를 거두기 위해서는 종업원집단이 의사결정에의
    참여를 긍정적으로 받아들이는 성향이 존재하여야 한다고 한다. 따라서 집단성과배분제도의 경우에도 참여적인 성향을 가진 참가자들로 성과배분그룹이 구
    성되는 것이 바람직하다고 할 수 있다.

    11. 집단성과배분제도의 설계 및 구조
    지금까지 집단성과배분제도의 효과에 영향을 미치는 환경적인 요인들에 대하여 주로 논의하였으나 이 제도를 설계하고 실시하는 방식도 그 성과에 영향
    을 미치는 것으로 기존의 연구결과가 밝히고 있다. 이러한 연구결과들 중 대표적인 것으로는 ① 보너스 지급의 주기를 짧게 하는 것(예를 들면, 분
    기별 보너스보다는 월별 보너스)이 동기유발 효과가 더 크고 ② 이 제도의 참가자들과 노동조합을 집단성과배분제도의 설계작업에 참여시켜서 그들의 의
    견이 반영되도록 하는 것이 바람직하며 ③ 외부의 전문적인 컨설턴트를 고용하는 것 역시 이 제도가 긍정적인 성과를 거두는 데에 도움이 된다는 점
    등을 들 수가 있다.
    집단성과배분제도는 이의 실시에 있어서 보너스 계산 등 전문지식이 요구되는 제도이므로 외부의 컨설턴트가 고용되어 그 운영을 보조하고 조언을 제공하
    는 경우가 많다. 외부의 컨설턴트들은 집단성과배분제도에 대한 경험과 지식을 가진 전문가로서 참여형 성과배분제의 도입에 따른 계획수립, 이 제도
    를 운영함에 있어서 초기에 범하기 쉬운 시행착오를 줄여주고, 시행과정에서 문제점이 발견되었을 때 이를 해결하도록 도움을 주는 역할을 한다. 외부
    의 컨설턴트는 보통 사측의 부담으로 고용이 되지만 노조가 집단성과배분제도의 운영에 참여하고 노조의 규모가 큰 경우에는 노사양측이 비용을 분담하기
    도 한다. 외부의 컨설턴트를 고용함에 있어서는 노사양측의 수용할 수 있는 인물을 선택하게 된다.
    외부의 컨설턴트의 역할은 ① 집단성과배분제도의 계획입안 단계에만 관여하는 경우가 있고, ② 집단성과배분제도의 입안과정에서부터 시작하여 집단성과배
    분제도가 정착할 때까지 관여하는 경우, ③ 그리고 계획단계에서부터 집단성과배분제도의 존속기간중 계속해서 컨설턴트가 조언을 하는 경우도 있다. 외
    부의 컨설턴트를 고용하는 것은 그렇지 않은 경우보다 집단성과배분제도의 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 연구결과도 있다.

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